Diversidad de motivación entre generaciones


Si hace unos días analizábamos por qué es clave gestionar una buena convivencia entre generaciones en la empresa, para asegurarse un buen clima laboral y un largo futuro, hoy nos detenemos a desmenuzar cuáles son las principales diferencias con las que lidiar en esta novedosa área de Recursos Humanos.

Diversidad de motivaciones

La raíz de los conflictos generacionales está en la diferencia de valores y la desconfianza mutua. Todos los aspectos relacionados con el trabajo se viven de forma diferente por las diversas generaciones, y hay que entender y respetar cada uno de los implicados para que todos tengan su espacio y no compitan.

Fidelidad: es muy diferente tratar con una persona que se siente fiel a la empresa, que con otra a la que hay que seguir seduciendo día a día para que permanezca en ella. Los trabajadores veteranos valoran el hecho de pertenecer a una marca con una misión y unos valores, conocen a fondo su trabajo y se sienten valorados, mientras que los más jóvenes suelen buscar en ella responsabilidad social.

Horario laboral: mientras que  algunos trabajadores de largo recorrido consideran las 8 horas un estándar laboral ineludible, miembros de nuevas generaciones padecen de adicción al trabajo, mientras que unos terceros reclaman flexibilidad horaria como forma de obtener la máxima eficacia profesional (y son, por tanto, idóneos para tareas fuera del horario laboral de la empresa o en horarios internacionales).

Reuniones: “La vieja guardia” suele ser reflexiva y necesitar tiempo para tomar decisiones, mientras que los nativos digitales las toman de forma rápida y en ambientes complejos. Si el tema de discusión no les interesa, no se implican. Para ellos, además, trabajar no es estar en la empresa sino lograr objetivos, por lo que el exceso de reuniones es una pérdida de tiempo. El senior necesita más un contacto físico y le ayuda a debatir temas desde la experiencia. Conoce a fondo la empresa y el sector y eso le permite tomar decisiones desde un punto de vista estratégico, en base a su trayectoria.

Experiencia: por mucho que avance el mundo, la experiencia sigue siendo la principal manera de formarse en una profesión. En una empresa multigeneracional se ha de saber canalizar adecuadamente para formar a unos jóvenes que muy a menudo están sobradamente preparados. Hay que saber sacar partido de sus ansias de aprender con un buen programa de mentoring, por ejemplo. Recurrir a las viejas generaciones para que desde la experiencia ayuden a formar más rápidamente a los jóvenes será seguro un elemento disruptivo y enriquecedor. Combinar el talento sénior con el de los nuevos profesionales es la base para un equipo eficiente.

Compromiso: algunos trabajadores séniors comprometidos y altamente especializados ven con recelo el poco apego de los jóvenes con la empresa o sus “veleidades” de trabajar desde casa. Los hay que son grandes conservadores, disciplinados y con un gran sentido de la obligación y la responsabilidad, lo que les lleva a desconfiar del trabajo flexible y enfocado a objetivos de las nuevas generaciones, mientras éstos ven anacrónica su fidelidad. Para que los equipos de diferentes generaciones funcionen, debemos partir del respeto y la información, dos elementos de unión que dan valor al sentido de pertenencia, sea cual sea su forma. Sumar la experiencia y conocimiento de los séniors y la innovación y la voluntad de cambio de los más jóvenes nos ayudarán a conseguir nuestros objetivos.

Individualidad/trabajo en equipo: los jóvenes han crecido en un ambiente de participación y de incentivación del emprendimiento: prefieren el trabajo en equipo y el feedback regular. Todo lo contrario que los seniors, menos acostumbrados a la colaboración, ya que han vivido en un entorno jerárquico durante muchos años. Ayudarles a ver los beneficios de la colaboración es un reto relativamente fácil ya que los humanos naturalmente necesitamos compartir

Cambios: lógicamente, los veteranos se muestran reacios a los cambios, mientras que para los recién llegados es casi una exigencia. Necesitan transformar espacios obsoletos de trabajo y los retos son para ellos una gran motivación. Acompañar a los seniors en la transformación será clave, muchos se apuntarán rápidamente al ver los beneficios, pero hay que tener paciencia y recurrir mucho a la comunicación. También es importante ofrecer una formación adecuada a su puesto de trabajo, con lo que les será mucho más fácil sumarse al proceso de renovación.

Aprendizaje: los nativos digitales prefieren un aprendizaje personalizado y adoran la formación online como complemento a su crecimiento profesional y de sus intereses personales. Tienden a construir su propio conocimiento. Aprenden mediante el juego y los recursos multimedia y consultan simultáneamente múltiples fuentes. Están siempre conectados. Sus modelos educativos son especialmente interesantes para formar a los antiguos de la empresa, más reticentes a nuevas aventuras formativas. Utilizar con ellos fórmulas nativas como el microaprendizaje es un reto para Recursos Humanos. Entender que la formación es parte de la evolución y crecimiento de cada individuo será el punto de partida para que cualquier generación acceda a ella.

Tecnología: la tecnología es central en la vida de los jóvenes, que la utilizan para relacionarse, estudiar, comprar, divertirse, etc. Su familiaridad tecnológica no debe servir para adjudicarles nuevos puestos de trabajo como la estrategia digital. Se les ha de incentivar a proponer soluciones para cambiar la dinámica de la empresa, adaptándola a sus hábitos de trabajo y de comunicación y al mercado. Pocos jóvenes permanecen en una empresa en que las redes sociales y la tecnología no son herramientas de trabajo. Hay que formar y acompañar a las generaciones más senior para que adopten de manera fácil la tecnología como una herramienta más en su día a día. Además, debemos tener en cuenta que la capacidad para el aprendizaje no se pierde, por lo que, si les facilitamos herramientas que pueden mejorar su día a día, no dejarán escapar la oportunidad de utilizarlas.

La empresa se ha de mostrar flexible a todas estas visiones y necesidades y al mismo tiempo, romper barreras. Incentivar a los veteranos a soltar “áreas de poder” y a confiar en los jóvenes a la vez que se les forma tecnológicamente en los nuevos procesos  que adopte la empresa en su día a día. Canalizar vías para que los jóvenes cuenten con la experiencia acumulada en la empresa, mientras proponen sus propias ideas.

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