Oriol Segarra: “El liderazgo es la vocación de servir y facilitar”


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Oriol Segarra es Consejero Delegado/CEO del grupo Uriach. Licenciado y MBA por ESADE, PIM en la Universidad Católica de Lovain (Bélgica), PDG por IESE y SBSCA por Harvard Business School, ha ocupado distintos puestos en el campo financiero, servicios corporativos y dirección en los sectores de gran consumo y farmacéutico. Fue director general del laboratorio farmacéutico Synthon Hispania y Chief Operating Officer en la central de Synthon en Holanda.

Experto en liderazgo por su responsabilidad profesional, también investiga, forma y difunde esta temática como profesor ocasional en universidades y escuelas de negocios, además de ser conferenciante y autor de diversos libros sobre la materia.

LíderArt es el título de tu blog sobre el liderazgo. ¿Liderar es un arte?

Lo compararía con el vino, otra de mis grandes pasiones: son una mezcla perfecta entre ciencia y arte. Para liderar hay que tener visión estratégica, disciplina, conocer herramientas, hacer planes de acción, organizar, medir, exigir, realizar un seguimiento riguroso, conseguir resultados… Todas ellas cosas muy “científicas”, es decir, técnicas, que podríamos llamar “hard”. Todo esto es necesario pero no suficiente para liderar, porque también se requiere la parte “soft”: comunicar para construir relaciones personales efectivas y un vínculo emocional con las personas, motivarlas, apasionarlas, ganarse su confianza, una autoridad no jerárquica y su máximo compromiso. Con la suma (o, mejor, la mezcla equilibrada) de ambas cosas se consiguen los mejores resultados, ejerciendo un liderazgo liberador de talento, sano, que desarrolla y hace crecer a las personas. De la misma forma que para hacer el mejor vino es necesaria la ciencia y las máquinas, pero sin el arte, “la mano” y el toque humano del viticultor no se consigue más que un caldo bueno y mecánico, sin la chispa o el “factor X” que lo haga especial, único, extraordinario.

¿Crees que existen muchos artistas que lo dominen?

Desgraciadamente no, por lo menos visibles. Me explico. Cuando hablamos de líderes miramos a los políticos, los empresarios, los responsables de instituciones relevantes… Y el panorama en todos estos ámbitos es más bien deprimente en cuanto al nivel de talla personal y profesional de los líderes que vemos. Para empezar hay que entender la naturaleza profunda del liderazgo, que es la vocación de servir y facilitar, conceptos ligados a lo que Covey definía como “grandeza primaria” muy alejados del poder, de mandar o de enriquecerse. En este primer nivel muchos líderes visibles ya fallan, porque lideran por las razones equivocadas. Pero incluso entendiendo esto, después hay que saber qué hacer y cómo hacerlo, y de nuevo desgraciadamente, el liderazgo es una asignatura que no existe en la mayoría de temarios de escuelas y universidades de nuestro país. A pesar de todo soy optimista: hay muchos líderes “invisibles” que tiran adelante empresas e instituciones de todo tipo con una maestría ejemplar. Quizá deberíamos prestarles más atención y ayuda.

¿Qué deberíamos hacer para mejorar el liderazgo en nuestra sociedad?

Como decía, para empezar entender su importancia y su complejidad. Ahora se trata como el futbol: cada lunes todos creemos ser mejores entrenadores que el de nuestro equipo. Se asume que cualquier persona a la que promocionemos sabrá liderar, y no es así. Puede llegar a hacerlo, pero si se forma adecuadamente y construye las habilidades y experiencias necesarias para ello. Más formación, más visibilidad de los buenos líderes “invisibles”, mucha más exigencia hacia los malos líderes visibles… Estas y muchas otras cosas nos ayudarían a mejorar.

Como apasionado del liderazgo y de los acrónimos has creado el L.I.D.E.R. ¿En qué consiste?

Es un modelo como muchos otros, pero propio: es mi forma de resumir los conceptos más importantes de liderazgo. El acrónimo corresponde a 5 grandes temas o grupos de competencias que requiere un líder: L es la parte de visión estratégica, I la inspiracional y social, D la técnica o competencial, E la de gestión y ejecución, y R la ética y actitudinal. Cada una de ellas tiene un objetivo, y la suma de éstos construye un liderazgo adecuado: definir un proyecto que sea una visión o un verdadero propósito colectivo; inspirar a las personas para que se sientan parte de este proyecto y se apasionen y comprometan al máximo con él; tener las personas adecuadas con los conocimientos, experiencias y recursos adecuados para poderlo desarrollar; tener la máxima ambición y una ejecución disciplinada y rigurosa hasta conseguir los resultados deseados; y formar un verdadero equipo de líderes que sean el referente ético y profesional, un motor de energía positiva y se ganen la confianza del colectivo. El modelo es bastante más sofisticado, e incluye competencias, tests para medir el nivel de cada parte, ejercicios de entrenamiento y mejora, etc… pero, en esencia, conceptualmente consiste en esto.

¿Este concepto ha sido clave en el cambio cultural de Uriach, una empresa de casi 180 años?

Uriach pasó por una etapa complicada cuando se sumaron varios factores como la crisis financiera, los profundos cambios del sector farmacéutico, etc. La empresa are-orientó su foco de actividad principal de la farma tradicional al consumer healthcare, y cambió el modelo de gestión de familiar a profesional. Todos estos cambios son profundos y requerían de una evolución cultural, que hemos estado realizando en estos últimos años, y el modelo LIDER, al igual que nuestros valores, han sido algunos de los pilares en los que se ha sustentado este cambio.

¿Qué más hace falta para poder llevar a cabo un cambio de esta dimensión?

Muchas cosas, confianza de los accionistas y del consejo, productos y negocios con posibilidades de desarrollo… podríamos mencionar muchísimas pero para no alargarme voy a la que seguramente es la más importante: personas a la altura, managers/líderes y una organización entera dispuesta a acometer nuevos proyectos, retos y horizontes. El cambio, al igual que los resultados y todas las cuentas financieras, sólo lo consiguen las personas.

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Haciendo un símil informático comentáis que en el proceso de cambio habéis tenido en cuenta el software (las personas) y el hardware (visión, planes, objetivos, seguimientos basados en indicadores, hechos y números). ¿En qué porcentajes cada uno de los planos? ¿Qué es lo más importante: el soft o el hard?

Como decía antes, el hard es absolutamente necesario. Pero al igual que pasa en la informática, el hard es cada vez más genérico: la mayoría de ordenadores tienen los mismos procesadores y componentes. En las universidades y escuelas de negocio nos enseñan la parte hard, así que la mayoría de directivos la dominan y se encuentran cómodos en ella, así que la ejercen. Por tanto, la diferencia raramente viene marcada por lo hard, sino por la parte más desconocida, menos tangible, menos medible y definitivamente menos practicada en las empresas: la soft. El ambiente de trabajo que consigamos crear, el vínculo emocional que las personas tengan con la empresa, la pasión que sientan por el proyecto y por sus compañeros, la ilusión que refleje el brillo de sus ojos… son conceptos muy poco técnicos, pero sin duda alguna la clave para conseguir lo que toda empresa quiere: resultados y éxitos. Así que lo soft, las emociones y las personas, son para mí lo más importante; dicen muchos libros que los clientes y accionistas son lo primero, pero el orden correcto en mi opinión es, en primer lugar, las personas de la organización, porque si consigues que éstas den lo máximo de sí mismas por un proyecto que hacen suyo y les apasiona, sin duda tus clientes y accionistas estarán contentos por los resultados.

¿El líder, nace o se hace?

En mi opinión claramente se hace. Obviamente algunas personas nacen con determinadas ventajas, hay quien tiene dotes comunicativos naturales, carisma, inteligencia técnica u otras cualidades que le pueden ayudar liderando. Pero prácticamente todas las competencias de liderazgo se pueden aprender y mejorar, incluso las menos técnicas como las relaciones personales, la comunicación, la creatividad o la confianza. Hay multitud de conceptos y técnicas que se pueden enseñar, acompañados de reflexiones y cambios personales a veces profundos, que transforman la capacidad de liderazgo y se pueden aprender. Pero hace falta voluntad y esfuerzo, como decía antes, hay que entender la naturaleza y complejidad del liderazgo como disciplina. En cualquier caso, recomiendo a cualquier persona que deba ejercer algún tipo de liderazgo que emprenda este camino de “mandar a liderar”, porque es una de las experiencias profesionales y personales más apasionantes que vivirá.

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